A dependência excessiva de um CEO pode comprometer diretamente a continuidade de um negócio. Em um cenário de alta rotatividade no comando de grandes empresas, o tema ganha ainda mais relevância — especialmente no Brasil, onde a ausência de planejamento sucessório ainda é comum.
Dados recentes mostram que 234 CEOs deixaram seus cargos em 2025 nas empresas acompanhadas por 13 dos principais índices globais, um aumento de 16% em relação ao ano anterior. Enquanto isso, o movimento seguiu forte em 2026, com 55 saídas e 77 novas nomeações apenas no primeiro trimestre — o maior volume desde 2018.
Brasil ainda falha na sucessão
No Brasil, o cenário revela fragilidades estruturais. Uma pesquisa conduzida pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, EY e TozziniFreire aponta que 55,2% das companhias abertas não possuem um plano de sucessão do CEO aprovado e atualizado pelo conselho de administração.
Mesmo entre empresas do Novo Mercado, que seguem regras mais rígidas, o índice ainda preocupa: 49,2% não contam com esse planejamento. Dessa forma, a troca de liderança tende a ocorrer de maneira menos estruturada, ampliando riscos.
A armadilha do líder indispensável
Para João Paulo Batistella, executivo de inovação e especialista em transformação organizacional, o problema vai além da ausência de um plano formal. Segundo ele, a dependência começa a ser construída no dia a dia da operação.
“Se a empresa depende do CEO para tudo, algo está muito errado.”
Isso acontece quando decisões estratégicas, relações-chave e conhecimento ficam concentrados em uma única pessoa. Assim, a organização passa a operar com um único centro de decisão, mesmo que exista uma diretoria estruturada.
Os sinais dessa dependência são claros: projetos travam na ausência do CEO, executivos evitam decidir sozinhos e reuniões viram apenas espaços de validação. Enquanto isso, a autonomia da equipe diminui progressivamente.
Quando o CEO vira gargalo
Batistella define esse cenário como a “armadilha do herói”. Nesse modelo, o líder acumula tantas responsabilidades que passa a ser visto como indispensável. No entanto, essa percepção esconde um problema estrutural.
Embora possa acelerar decisões no curto prazo, esse formato reduz a capacidade da empresa de formar novos líderes e aumenta o risco operacional em situações inesperadas. Além disso, limita o crescimento sustentável do negócio.
O próprio executivo relata ter vivido essa experiência ao assumir sua primeira posição como CEO. Inicialmente, era consultado para tudo — e via isso como um sinal positivo. Com o tempo, no entanto, percebeu a necessidade de mudar.
“Passei a devolver a pergunta: ‘O que você acha que devemos fazer?’. Minha função deixou de ser dar respostas e passou a ajudar a equipe a construir critérios”, afirma.
Autonomia como estratégia
A transformação exigiu mais do que delegar tarefas. Foi necessário compartilhar informações, explicar os critérios das decisões e permitir que os profissionais assumissem riscos proporcionais às suas funções.
Quando erros aconteciam, a resposta não era retirar a autonomia, mas revisar processos. Assim, a equipe passou a ganhar confiança e independência, enquanto o CEO reduzia sua participação nas decisões operacionais.
Com o tempo, a agenda mais livre deixou de ser motivo de desconforto e passou a indicar maturidade organizacional. Portanto, a autonomia se consolidou como um ativo estratégico.
O papel do conselho
Além do comportamento individual, o tema envolve governança. O planejamento de sucessão deve ser responsabilidade direta do conselho de administração e tratado como parte da gestão de riscos.
No entanto, no Brasil, essa discussão ainda costuma ficar restrita ao setor de recursos humanos. Dessa forma, perde-se a visão estratégica necessária para garantir continuidade e estabilidade.
Exemplo recente no mercado
A B3 seguiu um caminho diferente em sua recente troca de comando. Em maio de 2026, a empresa anunciou Christian Egan como novo CEO após um processo estruturado conduzido pelo conselho.
A transição foi planejada com foco em estabilidade e alinhamento à estratégia de longo prazo. Além disso, a comunicação com o mercado foi tratada como prioridade, garantindo consistência durante o processo.
Sucessão começa antes da saída
Para Batistella, o ponto central não é apenas ter um substituto preparado. O verdadeiro desafio é construir uma organização que funcione independentemente de quem ocupa o cargo de CEO.
“Se o CEO não pode desaparecer por um mês sem comprometer a empresa, o negócio ainda depende excessivamente dele.”
Assim, a sucessão deixa de ser um evento pontual e passa a ser um processo contínuo. Ela começa quando o conhecimento é compartilhado, a liderança é distribuída e as equipes são preparadas para decidir.
Por fim, empresas que conseguem equilibrar autonomia e governança tendem a atravessar mudanças com mais segurança — e menor impacto nos resultados.
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